惠普收购康柏过程

1. 惠普收购康柏过程

2001年 宣布惠普康柏合并。
 9月4日，在惠普公司与康柏公司共同发表的声明中宣布了一个确定的合并协议，一个年营业额为870亿美元的高新技术企业由此诞生。全新的惠普将向商业与消费类用户提供业界最为完善的IT产品与服务，并承诺用开放系统与架构来服务用户。合并后的公司将在服务器、接入设施、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在IT服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。 
  三年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蝉，黄雀在后。 
  今天看来康柏收购DEC基本上属于一个失败。而收购康柏，对惠普来讲也是一个很大的挑战，惠普会不会重蹈康柏收购DEC的覆辙，合并会不会成功？从康柏收购DEC的经验中，会对今日的惠普有所启示。 
  DEC、惠普、IBM，这些都是近百年的老店，而康柏才只有十几年的历史，就成了今天这样的规模，等于是奇迹了。三年前康柏雄心勃勃，收购DEC后，康伯和惠普的营业额几乎旗鼓相当，急于赶到前面去。实践证明事与愿违，三年来康柏的业务与原来的预期增长相差得太远了。当年康柏与DEC合并时，其销售额为390亿美元，惠普是395亿美元。到现在，康柏前四个季度销售额是404亿美元，而惠普则达到了470亿美元。

2. 关于惠普收购康柏案的启示

　　惠普康柏合并的启示（IT论坛）


　　□骧阳

　　日前，全球著名电脑生产企业惠普公司和康柏公司宣布合并，成立“新惠普”。
　　惠普公司是计算和成像解决方案与服务提供商，2000年的持续运营收入总值达488亿美元。康柏是从事硬件、软件、解决方案和服务的企业，2000年销售额为400亿美元。这两家公司的合并，导致了一家年营业收入高达870亿美元的巨型公司出现，同时，其资产攀升至564亿美元，管理成本则会节省25亿美元。
　　这起合并案，也吹皱了中国信息产业市场的一池春水。很多人士都对这两家公司进行了大量的猜测，但值得注意的是，很多预测和分析，都是针对未来市场的格局和相关的人事变动的，而少有从历史和全局的角度进行的思考与探讨，这从一定程度上，也反应出了我国还需要加强对市场经济发展的全局性的社会关注能力和意识。
　　笔者认为，这起合并案的意义，已经远远超过合并本身，它不仅能够帮助我们更好地研究和探讨信息产业的发展，还能够帮助我们在更广阔的空间去认识世界经济的潮流和发展方式，从更深层次体会资本、法律、科技等诸多方面的融合，这些对中国市场走向成熟，无疑是有借鉴意义的。
　　全球的IT产业，在经历了剧烈的起伏后，开始进入了价值回归的过程，高发展、高消耗、高支出、高重复投入的运行方式，已经在短短几年时间里，迅速地填充了空旷的市场。面对日益充实的市场，更高的管理效益，更加合理的资源组合，淘汰多余的竞争对手，缩减重复建设的投入，变成了企业生存的必要条件，因此，合并是同类型行业能够考虑的主要解决方案之一。惠普与康柏就恰恰选择了这样一条路。这也是资本市场在成熟时期，在品牌和资本相对独立的情况下，资本所能够发挥的一种对资源进行优化作用的结果。所以这种合并，并不是以消灭大竞争为目的，而是以优化资源为目的，想必这也是为什么欧盟和美国都能够容忍这种“巨无霸”的形成。因为毕竟合并后，市场上的竞争仍然激烈地存在着。而且这种实际发源于市场规律的自发的主动调整，本身就是一种生存的蜕变和进化，为未来信息产业的发展主动营造出了更广阔的、有跨度的跳跃空间，前景会更加美好。
　　在160多个国家，裹挟着上千家分公司和几十万个分销商、经销商，一项涉及十几万人、600多亿美元资产的合并，已经拉开了序幕；对于整个商界，乃至政府机构，关注这一进程，都是一个难得的历史机遇。因此，在笔者看来，这种合并，它的意义已经远远超越了单体公司的成败，也更远远超过了任何个人的得失和去留，这是一次成功与失败的尝试，一种生存和死亡的转换。

　　《市场报》 (2002年06月21日第七版)

3. 惠普与康柏是什么关系啊?

惠普和康柏经过接近一年的“联姻”， 在2002年5月7日随着惠普公司CEO菲奥莉娜（Fiorina）的一声宣布，康柏和惠普正式合二为一，成立了新惠普公司。合并后新惠普在规模上基本接近了IBM。半年之后，人们对惠普与康柏合并能否成功存在着猜测和质疑，但是半年之后新惠普在市场上的杰出表现却让世人震惊和喜悦。惠普和康柏的合并也代表着全球IT产业的大势走向。
惠普（HP）和康柏（COMPAQ）是新惠普的前身。惠普在高性能计算领域以“大节点”技术和“安腾”闻名，所谓大节点就是单节点以SMP(对称多处理器)的形式提供高性能计算，最多可以提供64个CPU的巨型机；安腾是HP和Intel共同研发的一款高端处理处理芯片，它强大的浮点运算和显示并行指令运算功能，为高端服务器提供了杰出的性能。而Compaq是集群技术的精英，它将较小的机器以集群的方式提供给用户，在确保高性能的同时，用户提供了更加可靠的性能。

可想如果这两大技术融合之后，服务器的性能会有飞速的提高。因此菲奥莉娜对两家合并后的技术优势雄心勃勃，并且对公司的结构，运作，营销策略都大刀阔斧进行了一番改革。新的惠普公司主要有四个核心集团构成：企业系统集团(ESG)，专业及支持服务集团(HPS)，打印及成像系统集团(IPG)，信息产品集团(PSG)。 按菲奥莉娜的战略规划，惠普和康柏的技术融合后，新公司将在PC、服务器、中高端打印机领域称雄全球，在IT咨询及外包服务、数据存储领域也将具备挑战IBM、EMC霸主地位的实力。

为什么需要合并

曾经有两种比较流行的观点：其一，有人认为惠普和康柏正处于深度困境。两家公司的合并只是让其中的一家通过合并和裁员进行“安乐死”。但希望在于，合并后的公司将能够保留下彼此最好的产品。其二，惠普和康柏目前并没有处于困境，只是希望能够更直接地与IBM、Sun进行竞争，并且坚信合并后的公司能够做到这一点。以上两种观点并不完全，笔者看来公司合并的理由主要有三点：


加强竞争实力。在当今IT业并不是很景气的情况下，果断的向前发展是非常重要的。只有不断的发展才能够提高自己的竞争实力。合并后Itanium、Unix/Linux、NT、开放资源、开放APIs等统一的市场标准会对经济带来潜移默化的影响，会带来更加公平的竞争机会和更多的商机。统一的标准可以使客户能够以更加低廉的价格购买产品。所以新惠普希望能够在合并后从市场标准方面赢得更大的消费团体。同时，合并后新惠普会有更多的合作伙伴，在技术上会得到更多的支持。


增加技术优势。新惠普希望在合并后能够充分利用惠普的“大节点”技术，康柏的Tru64集群技术，以及它们之间和Intel公司良好的合作关系，逐步实现在技术上领先IBM，SUM公司。菲奥莉娜接受采访时曾说，“合并后新惠普公司能够处理业界领先的API，能够管理90%以上的各种不同的存储系统。”所以，新惠普会利用合并后的新技术开发出更加自动化，更加高性能的跨平台的企业系统。在帮助客户设计，部署，整合等方面比其他厂商更加有优势。


降低成本。在技术的不断发展的同时，新惠普的主攻方向就是降低成本和基础设施的复杂性。新惠普利用两家公司的技术优势，减少交叉的产品，缩短重复产品的开发周期，精简人员，从而达到降低成本的目的。


合并后的阵痛

正如婴儿呱呱坠地之前，必有母亲的阵痛。新惠普的阵痛来自于公司本身，也来自于外部的竞争对手。

惠普和康柏两大公司都提供PC、服务器以及存储器等产品，双方各自的产品系列虽然不同，但是许多产品有重叠之处。其中。 NIX服务器以HP原有产品线为主体；Intel-based服务器以Compaq的产品线为主体。合并后不但内部的员工无所侍从，而且原有的顾客也会持观望的态度。


新惠普在高端的产品的发展战略上，会逐渐向低端市场倾斜。HP将逐渐放弃自家生产的PA-RISC、Alpha及Tandam为核心的服务器，而逐渐转向以Intel的Itantium processor family（IPF）为核心。由于刚刚合并成功，新惠普面临Sun及IBM的强力的竞争，由于这两大供货商的客户基础相当的稳固，同时产品亦有一定的口碑，因此HP以其Intel为核心的产品并不易在短期间获得太大的成果。而且合并后，康柏中的Digaital公司也所剩无几。


合并的一大目的就是要减少开支，并且新惠普把减少的开支作为衡量合并成功的标准。新惠普公司宣布，公司初期的目标是在2004年之前省下25亿美元的成本。要节省这样一笔开支免不了需要大量的裁员。从合并之初宣布的1.5万人，现已达到1万7,900人。对于中国新惠普来说，要在合并之初的两年内裁员1.5万。新惠普员工面对随时可来的裁员，工作压力非常大。


惠普和康柏的合并也免不了公司文化的融合和统一。环境的“陌生化”使员工缺少归属感。公司文化的冲突会给每个员工带来心里上的失落。例如，惠普公司是先想好以后，再按部就班地做，而康柏是先去做，做后再改。因此如何让员工找到自己的位置，快速的融入新惠普中去，是新惠普必须解决的问题。


目前的成果

虽然合并之初困难重重，但是在这短短半年的时间内，新惠普易已经向世人上交了一份满意的答卷。

财务

2002年第2季度，IDC亚太区发布的调查数据显示，凭借强劲销售势头，惠普与康柏的收入总和在上一季度中猛然跃升至市场首位。IDC数据还证明了惠普在亚太区UNIX服务器市场收入中的霸主地位，其上一季度亚太区的市场份额达到33.3%。2002年第二季度亚太区UNIX服务器市场的总收入比上一季度增长了11.5%，从6.02亿美元增加到6.71亿美元。惠普在亚太地区的UNIX服务器收入增长率达到23.1%，是第一季度的两倍。


2002年第3季度，Gartner Dataquest发布的统计数据表明，惠普公司以30%的市场份额，雄踞全球服务器市场榜首，并高出排名第二的厂商10个百分点之多。与此同时，在产品发货量方面，惠普本季度的产品发货量超过上一季度，增长率高出全球平均水平。


惠普最新第4财季报告发布，惠普在第4季度的赢利额几乎达到 了去年同期的4倍，销售额也大幅攀升。来自惠普的财季报告显示，第四季度的净赢利为3.9亿美元，每股收益13美分，而去年同期的这些数字仅为9700万美元和5美分。


截至目前，在全球高性能计算市场占有43%的销售份额，在业界排名第一。在11月14日由劳伦斯-伯克利(Lawrence Berkeley)实验室和曼海姆大学(Mannheim)联合发布的最新版本的全球最快500台超级计算机排名目录中，惠普取代IBM占据了第2和第3的位置，并在总体席位中占据138席，数量上已经超过IBM。而在中国TOP50高性能计算排行榜中，由惠普负责安装、实施的各类应用方案在50个席位中就占据了23席，遍布各商业应用领域，处于绝对优势。


根据Gartner 7月份的数据统计，惠普的全球市场占有率约是15.5%，而戴尔则是14.9%。合并后的惠普已一跃成为PC市场占有率的第一名。在惠普随后发布的财务报告中显示：惠普公司的营业额165亿美元，毛利率增长到25.7%。值得关注的是，与去年同期相比，其运营成本下降了10%，相当于节省了4亿美元。


合并后的惠普存储在业界拥有多项第一：磁盘存储系统第一，外部存储系统第一，磁带机市场第一，存储区域网络市场第一，虚拟存储技术市场第一。


新文化的融合

两家公司针对自己的优势，做了不同的整合。


在商用PC品牌上方面，新惠普公司采用了“Compaq Evo，惠普出品”的品牌策略。康柏成为产品品牌，惠普成为公司品牌。


原惠普商用PC以外观稳重、性能稳定著称；而原康柏产品则以感性的设计和创新的理念取胜。新惠普研发部门考虑到康柏商用PC在全球的认知度相当理想，所以新的商用PC将在相当程度上向着时尚创新的原康柏的设计方向靠近，同时将惠普性能稳定的特点融入其中，使产品具备了两家之所长。


惠普和康柏以优质服务引以为荣，所以新惠普继续延续了“金牌服务“的理念。新惠普集中了原惠普和康柏一大批优秀的技术工程师，不仅服务人员比以前多了1倍，而且在服务网点覆盖面方面也得到快速的提升。服务方面，制定了PC主机3年免费现场维修、VIP用户4小时故障响应制度。


合并的启示

IT行业经过的泡沫经济后，逐渐进入了高发展，高支出，高重复的运作方式。在竞争激烈的IT行业，任何公司在运作中，必须减少重复的资源的建设；在合理资源组合的前提下，必须加快技术的进步，只有这样才能够有机会淘汰竞争对手，使自己的企业有生存之地。商业巨头IBM，SUN便是很好的例子，它们单单靠自己的实力就能够在竞争激烈的环境中获得一席之地。而HP和康柏选择了合并同类型行业这一种解决方案，在双方的品牌和资本独立的条件下，实现了优化资源的目的，优化资源的过程，为新惠普提供了更好，更宽的发展空间。新惠普面及160多个国家，十几万员工，600多亿美元的资本，它的合并对于商界意义远远超过了个人的得失和去留，也远远超过了单体公司的成败。

无论新惠普走向何方，但是，至少从目前来看，新惠普已经迈开成功的脚步

4. 惠普康柏合并后结果怎么样?

　　在2001年北京时间9月4日，美国惠普公司通过换股，以250亿美元的天价并购康柏，此次交易也被称为IT业有史以来最大的一笔交易。一时间，业内外人士对此事予以了极大的关注。然而进入11月份以后，惠普CEO卡莉·菲奥莉娜似乎遇到了合并以来前所未有的困难。

　　两个创始人家族倒戈

　　11月6日，拥有惠普公司超过1亿股股票的休利特家族表示，反对惠普购并康柏。休利特家族共拥有5%的惠普股份，惠普董事沃尔特·休利特�惠普创始人之一休利特的长子　发表声明，他的家族和休利特基金会反对惠普和康柏合并，因为惠普作为一个独立的公司能为持股人创造更大的价值。此外休利特家族认为由于此次合并使得惠普公司增加了电脑业务，并稀释了公司股东在盈利的打印机业务中的股份，因此明确反对此次交易。7日，惠普另一位创始人帕卡德的儿子戴维·帕卡德也表示支持休利特家族的立场。目前，帕卡德家族以基金会的形式共拥有10%的惠普股份。虽然目前两大家族的反对很难阻止接近八成股权支持的并购行动，但在并购过程中无疑会对其余的股东产生一定影响。

　　其实早在惠普康柏刚刚宣布合并之初，就有业内人士对此表示质疑，最早泼冷水的当属华尔街，两家公司的股价在合并消息公布后连续走跌。最主要的原因就在于分析师对公司的执行、竞争与获利能力的质疑。

　　根据惠普菲奥莉娜的规划，两家公司合并后所结合的资源与专业，将能在软件、服务器及计算机服务等市场超越竞争者，每年可省下25亿美元的经营支出。

　　合并后将分成四个部门，分别是影像与影印部门、入径服务部门、信息科技外围设备部门及服务部门。对此有分析师表示，传统上惠普与康柏的经营都是以计算机为主，他们在竞争落后的情况下，希望通过联手打进计算机服务市场以取回优势，但这个目标只是"南柯一梦"。他认为，长期而言，对投资人来说，两家公司各自经营反而能创造更好的价值。

　　个人计算机销售量节节下退已是不争的事实，根据嘉纳市场调查公司的统计资料，今年第二季度个人计算机销售量较去年同期下跌13.9%；服务器计算机则下跌16.8%；网络工作站销售量则下跌26.1%。

　　有分析师质疑，个人计算机的获利既然开始萎缩，新合并的公司就不应该让个人计算机与服务器的销售量比例占总营业收入的44%，加上新公司个人计算机部门的人事行政费用达17%，将来市场占有率可能输给人事行政费用只有11%的戴尔。

　　而在近日，菲奥莉娜站出来指责一些媒体和华尔街的分析家，认为他们太关注眼前的利益，缺乏战略性眼光。

　　第四财季报告为合并注入强心剂

　　11月15日，关心合并事宜的人们看到了等待已久的惠普公司第四财政季度报告，报告显示:第四季度利润较去年同期下降89%，但是它却超过了分析师较低的预期，这对它与康柏电脑公司即将进行的合并无疑是雪中送炭。

　　从报告可以看到，惠普这个季度业绩表现强劲，而且前景呈上升势头，这将使投资者对惠普公司的管理层更加放心。他说，在该公司公布收益报告后，他觉得与康柏合并的前景看上去比以前更好了。

　　尽管收入下降18%，从133亿美元降至109亿美元，但仍然超过分析师的预期，他们预计销售收入仅98.7亿美元。如果不计入税前的重组费用2.82亿美元和其他特殊项目，惠普的每股收益为19美分，比华尔街调低的预期高11美分。

　　惠普的首席财务长罗伯特·韦曼在接受道琼斯通讯社的采访时说，他相信这笔合并交易会得到批准。他认为，许多投资者肯定会观察惠普管理层完成业绩目标的能力，以此来作为是否支持这个合并的衡量标准。然而财季报告只是漫漫合并过程中的一支强心剂，能否顺利完成，无疑还需要看多方面的因素。

　　康柏惠普称"爱情"不变

　　近日惠普公司董事会再次发表声明，除沃尔特·休利特外，其他所有的董事会成员均对惠普与康柏电脑公司的合并计划表示了"强烈的支持"。

　　"经过对此次并购计划进行全面分析后，董事会成员得出的一致结论是:此次交易将最大限度地为股东带来收益。"惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn说。而已经退休的Vodafone AirTouch Plc公司前董事会主席Sam Ginn也表示，"两家公司的合并将加强新惠普所提供的产品、服务以及解决方案。这次合并是建立在两家公司在全球的服务与支持业务方面优势互补的基础之上的。我相信，合并将增强我们的创新能力，迅速地提升公司的赢利能力及竞争地位。"

　　就在同一周，康柏公司在其董事会上也重申，坚决支持康柏和惠普的合并计划，并称两家大型公司的合并，将创造一个更加强大的市场和技术领导者。康柏同时表示，董事会比以往任何时候更加确信，与惠普的合并，最符合股东、客户、合作伙伴和员工对康柏发展的期望。针对多方人士对合并的怀疑，惠普和康柏及时地为反对合并的人士上演了一幕IT版的"情深深，雨 "。

　　为合并是否能忍痛割爱？

　　根据惠普第四财季报告显示，电脑是惠普第四季度亏损最大的部分，惠普第四季度电脑业务收入较上年下降了31%，较上个季度下降1%。而根据康柏上月公布的第三季度业绩，其销售额大幅下降，似乎今后电脑业务将遇到更大的挑战，


　　有分析师认为，惠普第四季度的业绩仍然很稳固，这是因为它在印刷设备业务方面削减了成本，业绩表现得更好，而不是在电脑业务方面。电脑业务实际是在拖惠普的后腿，该公司应该把重点放在印刷成像业务上。惠普印刷设备业务的销售额比上年下降9%，但是比上个季度上升了16%。

　　其实PC业的未来和惠普在其中所占份额，正是惠普首席执行长菲奥莉娜与反对者间分歧的核心，包括惠普创立人家族在内。

　　惠普与康柏合并后将成为全球领先PC制造商，而PC一直是这桩合并案的焦点。预料合并后企业约900亿美元的营收中，有1/3至1/4来自于利润率趋低的PC事业。

　　董事会成员休利特认为，两家公司的合并将大幅增加惠普涉入获利不吸引人的PC业务。而该交易将使惠普股东对该公司主要业务——打印机业务的兴趣减少1/3。

　　至今为止，双方似乎还很难找到消除分歧的最佳方案，而目前可能只有一种方式可以消除这种分歧，那就是放弃PC业务。

5. 惠普与康柏合并

　惠普和康柏，双方好多地方互补性很强。乍一看，高端服务器、PC服务器、PC，双方都有，其实这里面高端服务器还有不同的档次，PC服务器也有不同档次，PC工作站也是一样，所以整个来看，双方产品线互补的部分还是挺多的，所以合并之后新惠普的产品线会非常整齐，当然肯定也有重合的部分，但是层次、档次等等还是不一样的，所以惠普与康柏合并，互补要比重复的部分多。 
　　惠普整体思路是很清楚的，从一二十年前开始，它就是打印机、PC、高端服务器全部都有，系统部负责高端产品，PC部门就负责PC，打印机部门就负责打印机。当时很多人都说惠普的仪器仪表和计算机都挺好，而且可以互补，东方不亮西方亮，为什么把它分开？其实惠普很清楚，PC、打印机属于低端产品，惠普一直都相对保持高端产品经营的独立性。去年，惠普做了一些尝试，让一些可以共享的资源部分共享起来。所以收进康柏之后，惠普的产品线看起来会非常地整齐，互补的部分比重复的部分要多，而惠普又有非常多的将不同产品在一块运作的经验。 
　　惠普到今年已是个有62年历史的公司了，它是第一个在硅谷创建的高科技企业，可谓硅谷的发祥地，技术底蕴非常雄厚。惠普文化是以人为本的。惠普走到现在，在技术、经营和对整个市场的把握方面都相当成熟了。所以，惠普和康柏合并后，惠普应该是有能力把新惠普管理好的。从惠普的整体来看，在很多方面，有可能避免康柏以前出现的错误。再加上其董事会主席兼首席执行官卡莉女士对收购和往外分都有相当的经验，她是敢做敢为的，她就是要往前冲，抢占市场、占领地位，把惠普的地位再提高。 
　　惠普收购康柏，还可能获得康柏服务方面的份额和比例。卡莉女士认为惠普比IBM弱的地方，就在于服务方面。IBM在过去的20年来，特别是从郭施纳掌控IBM以后，很重要的一方面是扩展服务。而原来DEC有自己很强的一套服务咨询体系，在技术高端的咨询这方面康柏今天仍然保持那一套咨询的技术服务。

6. 康柏电脑公司的惠普康柏合并

在2001年北京时间9月4日，美国惠普公司通过换股，以250亿美元的天价并购康柏，此次交易也被称为IT业有史以来最大的一笔交易。一时间，业内外人士对此事予以了极大的关注。然而进入11月份以后，惠普CEO卡莉·菲奥莉娜似乎遇到了合并以来前所未有的困难。 11月6日，拥有惠普公司超过1亿股股票的休利特家族表示，反对惠普购并康柏。休利特家族共拥有5%的惠普股份，惠普董事沃尔特·休利特�惠普创始人之一休利特的长子　发表声明，他的家族和休利特基金会反对惠普和康柏合并，因为惠普作为一个独立的公司能为持股人创造更大的价值。此外休利特家族认为由于此次合并使得惠普公司增加了电脑业务，并稀释了公司股东在盈利的打印机业务中的股份，因此明确反对此次交易。7日，惠普另一位创始人帕卡德的儿子戴维·帕卡德也表示支持休利特家族的立场。目前，帕卡德家族以基金会的形式共拥有10%的惠普股份。虽然目前两大家族的反对很难阻止接近八成股权支持的并购行动，但在并购过程中无疑会对其余的股东产生一定影响。其实早在惠普康柏刚刚宣布合并之初，就有业内人士对此表示质疑，最早泼冷水的当属华尔街，两家公司的股价在合并消息公布后连续走跌。最主要的原因就在于分析师对公司的执行、竞争与获利能力的质疑。根据惠普菲奥莉娜的规划，两家公司合并后所结合的资源与专业，将能在软件、服务器及计算机服务等市场超越竞争者，每年可省下25亿美元的经营支出。合并后将分成四个部门，分别是影像与影印部门、入径服务部门、信息科技外围设备部门及服务部门。对此有分析师表示，传统上惠普与康柏的经营都是以计算机为主，他们在竞争落后的情况下，希望通过联手打进计算机服务市场以取回优势，但这个目标只是南柯一梦。他认为，长期而言，对投资人来说，两家公司各自经营反而能创造更好的价值。个人计算机销售量节节下退已是不争的事实，根据嘉纳市场调查公司的统计资料，今年第二季度个人计算机销售量较去年同期下跌13.9%；服务器计算机则下跌16.8%；网络工作站销售量则下跌26.1%。有分析师质疑，个人计算机的获利既然开始萎缩，新合并的公司就不应该让个人计算机与服务器的销售量比例占总营业收入的44%，加上新公司个人计算机部门的人事行政费用达17%，将来市场占有率可能输给人事行政费用只有11%的戴尔。而在近日，菲奥莉娜站出来指责一些媒体和华尔街的分析家，认为他们太关注眼前的利益，缺乏战略性眼光。 第四财季报告为合并注入强心剂11月15日，关心合并事宜的人们看到了等待已久的惠普公司第四财政季度报告，报告显示:第四季度利润较去年同期下降89%，但是它却超过了分析师较低的预期，这对它与康柏电脑公司即将进行的合并无疑是雪中送炭。从报告可以看到，惠普这个季度业绩表现强劲，而且前景呈上升势头，这将使投资者对惠普公司的管理层更加放心。他说，在该公司公布收益报告后，他觉得与康柏合并的前景看上去比以前更好了。尽管收入下降18%，从133亿美元降至109亿美元，但仍然超过分析师的预期，他们预计销售收入仅98.7亿美元。如果不计入税前的重组费用2.82亿美元和其他特殊项目，惠普的每股收益为19美分，比华尔街调低的预期高11美分。惠普的首席财务长罗伯特·韦曼在接受道琼斯通讯社的采访时说，他相信这笔合并交易会得到批准。他认为，许多投资者肯定会观察惠普管理层完成业绩目标的能力，以此来作为是否支持这个合并的衡量标准。然而财季报告只是漫漫合并过程中的一支强心剂，能否顺利完成，无疑还需要看多方面的因素。近日惠普公司董事会再次发表声明，除沃尔特·休利特外，其他所有的董事会成员均对惠普与康柏电脑公司的合并计划表示了强烈的支持。经过对此次并购计划进行全面分析后，董事会成员得出的一致结论是:此次交易将最大限度地为股东带来收益。惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn说。而已经退休的Vodafone AirTouch Plc公司前董事会主席Sam Ginn也表示，两家公司的合并将加强新惠普所提供的产品、服务以及解决方案。这次合并是建立在两家公司在全球的服务与支持业务方面优势互补的基础之上的。我相信，合并将增强我们的创新能力，迅速地提升公司的赢利能力及竞争地位。就在同一周，康柏公司在其董事会上也重申，坚决支持康柏和惠普的合并计划，并称两家大型公司的合并，将创造一个更加强大的市场和技术领导者。康柏同时表示，董事会比以往任何时候更加确信，与惠普的合并，最符合股东、客户、合作伙伴和员工对康柏发展的期望。针对多方人士对合并的怀疑，惠普和康柏及时地为反对合并的人士上演了一幕IT版的情深深，雨 。根据惠普第四财季报告显示，电脑是惠普第四季度亏损最大的部分，惠普第四季度电脑业务收入较上年下降了31%，较上个季度下降1%。而根据康柏上月公布的第三季度业绩，其销售额大幅下降，似乎今后电脑业务将遇到更大的挑战，有分析师认为，惠普第四季度的业绩仍然很稳固，这是因为它在印刷设备业务方面削减了成本，业绩表现得更好，而不是在电脑业务方面。电脑业务实际是在拖惠普的后腿，该公司应该把重点放在印刷成像业务上。惠普印刷设备业务的销售额比上年下降9%，但是比上个季度上升了16%。其实PC业的未来和惠普在其中所占份额，正是惠普首席执行长菲奥莉娜与反对者间分歧的核心，包括惠普创立人家族在内。惠普与康柏合并后将成为全球领先PC制造商，而PC一直是这桩合并案的焦点。预料合并后企业约900亿美元的营收中，有1/3至1/4来自于利润率趋低的PC事业。董事会成员休利特认为，两家公司的合并将大幅增加惠普涉入获利不吸引人的PC业务。而该交易将使惠普股东对该公司主要业务——打印机业务的兴趣减少1/3。至今为止，双方似乎还很难找到消除分歧的最佳方案，而目前可能只有一种方式可以消除这种分歧，那就是放弃PC业务。

7. 康柏的收购事件

康柏被惠普收购2001年9月4日，在惠普公司与康柏公司共同发表的声明中宣布了一个确定的合并协议，一个年营业额为870亿美元的高新技术企业由此诞生。全新的惠普将向商业与消费类用户提供业界最为完善的IT产品与服务，并承诺用开放系统与架构来服务用户。合并后的公司将在服务器、接入设施、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在IT服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。八年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蝉，黄雀在后。今天看来康柏收购DEC基本上属于一个失败。而收购康柏，对惠普来讲也是一个很大的挑战，惠普会不会重蹈康柏收购DEC的覆辙，合并会不会成功？从康柏收购DEC的经验中，会对今日的惠普有所启示。DEC、惠普、IBM，这些都是近百年的老店，而康柏才只有十几年的历史，就成了今天这样的规模，等于是奇迹了。八年前康柏雄心勃勃，收购DEC后，康柏和惠普的营业额几乎旗鼓相当，急于赶到前面去。实践证明事与愿违，三年来康柏的业务与原来的预期增长相差得太远了。当年康柏与DEC合并时，其销售额为390亿美元，惠普是395亿美元。到现在，康柏前四个季度销售额是404亿美元，而惠普则达到了470亿美元。康柏收购DEC失败，最主要的教训，第一是文化方面的冲突，至少双方没有足够的准备；另外一方面，销售渠道充满冲突，康柏对销售的整合是不成功的，没有一定的章法，双方在销售模式、目标的销售渠道和目标的定位上都没有很好的整合。比较聪明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式别往一块捏，捏一块就会出现问题，应该在某一种层次上、某些技术方面去沟通，而不要把整个组织机构都打乱。DEC原本是一个技术非常优秀的企业，文化也是适应于技术非常优秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研发投入占收入的13个百分点，非常高，在技术方面，到今天为止DEC仍然是先进的。DEC的经营观念在某种程度上是酒好不怕巷子深，很少讲经营，总是讲技术，一宣传就讲技术，以为技术好了就一切都好了。而康柏是以其经营方面的表现而著称，最著名的说法是其资金最高时一年可以周转14次。但是康柏的科技投入、研发投入非常低，大概是少于3个百分点。康柏原来是做PC的，所以康柏那个时候膨胀得很厉害。成了PC老大了，就想到收购DEC，想把经营的高手康柏和技术的高手DEC结合起来。可是真正结合时，才发现很难，问题很大，两个公司文化差异太大。DEC有40年以上的历史，总部在波士顿，是出科技精英的地方，有点科技贵族的味道。康柏总部在德克萨斯的“霍斯特”，不是在太繁华的地方，而且历史只有短短的10来年，深厚的文化根基是没有的。康柏收购DEC以后，由于文化的不相融，原来DEC的人就觉得技术不会再受到重视了，于是人才大量地走掉，失去了掌握技术的人才，大批的人到了微软和Intel等技术公司。康柏收购DEC以后，在销售前线也不容易融合，康柏是卖PC机的，讲究渠道、分层，主渠道、一级代理、分销商，一笔买卖做成300台、500台都是少的，预期就是这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转，其整个的分销渠道里面没有多少技术层次，更多的是服务维修。而DEC的代理都是行业，大客户，一年可能也就卖三、五台机器，然而这个机器价值都特别大，每台都几百万元，他们做的主要是小型机或者是叫服务器，不是把机器搬到人家那儿就完了，他们还给人家提供应用，提供解决方案。DEC和康柏的代理，是两种不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理商的前线比较混乱。结果，在康柏收购了DEC的三年中，销售队伍、销售渠道折腾来折腾去，整个销售渠道的消化、吸收很困难。今天的惠普吃掉康柏和当年的康柏吃掉DEC，不完全相同。当年的康柏吃掉DEC，感觉是相当好，有钱，目的就是扩张，那时候没有考虑现在人们特别关注的市场环境好不好，要一起齐心协力抵御一下风浪的问题，那个时候康柏是单向的，就是要收购DEC，DEC踏踏实实地被收购了就完事了。今天康柏被惠普收购是有大环境的问题，除了争市场的位置以外，还有相当的一些被动的成分，因为如果康柏不被收购的话，也许会糟糕得一塌糊涂。惠普和康柏，双方好多地方互补性很强。乍一看，高端服务器、PC服务器、PC，双方都有，其实这里面高端服务器还有不同的档次，PC服务器也有不同档次，PC工作站也是一样，所以整个来看，双方产品线互补的部分还是挺多的，所以合并之后新惠普的产品线会非常整齐，当然肯定也有重合的部分，但是层次、档次等等还是不一样的，所以惠普与康柏合并，互补要比重复的部分多。惠普整体思路是很清楚的，从一二十年前开始，它就是打印机、PC、高端服务器全部都有，系统部负责高端产品，PC部门就负责PC，打印机部门就负责打印机。当时很多人都说惠普的仪器仪表和计算机都挺好，而且可以互补，东方不亮西方亮，为什么把它分开？其实惠普很清楚，PC、打印机属于低端产品，惠普一直都相对保持高端产品经营的独立性。去年，惠普做了一些尝试，让一些可以共享的资源部分共享起来。所以收进康柏之后，惠普的产品线看起来会非常地整齐，互补的部分比重复的部分要多，而惠普又有非常多的将不同产品在一块运作的经验。惠普到今年已是个有62年历史的公司了，它是第一个在硅谷创建的高科技企业，可谓硅谷的发祥地，技术底蕴非常雄厚。惠普文化是以人为本的。惠普走到现在，在技术、经营和对整个市场的把握方面都相当成熟了。所以，惠普和康柏合并后，惠普应该是有能力把新惠普管理好的。从惠普的整体来看，在很多方面，有可能避免康柏以前出现的错误。再加上其董事会主席兼首席执行官卡莉女士对收购和往外分都有相当的经验，她是敢做敢为的，她就是要往前冲，抢占市场、占领地位，把惠普的地位再提高。惠普收购康柏，还可能获得康柏服务方面的份额和比例。卡莉女士认为惠普比IBM弱的地方，就在于服务方面。IBM在过去的20年来，特别是从郭施纳掌控IBM以后，很重要的一方面是扩展服务。而原来DEC有自己很强的一套服务咨询体系，在技术高端的咨询这方面康柏今天仍然保持那一套咨询的技术服务。