成本管理会计问题

1. 成本管理会计问题

选B。
不论是自制或购买的，总的固定成本会发生，尤其是在剩余的情况下，产能的共性，自制节目并不需要考虑固定成本，属于“决定”决策无关成本。需要增加自制的专用设备，属于独家费用应考虑。

2. 成本管理问题

亲亲您好，很高兴为您服务：成本管理的问题是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本达到最好的质量和果。　　我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。　　一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合　　成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。　　企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。　　从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。感谢您的信任，以上是我的回复，希望可以帮到您，祝您生活愉快。【摘要】
成本管理问题【提问】
亲亲您好，很高兴为您服务：成本管理的问题是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，成本管理的目的是以最低的成本达到最好的质量和果。　　我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。　　一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合　　成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。　　企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。　　从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。感谢您的信任，以上是我的回复，希望可以帮到您，祝您生活愉快。【回答】
【提问】
这个题目怎么写呀【提问】
亲亲您好，很高兴为您服务：亲嗯这边看不了图片【回答】

3. 成本管理有哪些问题

    　　成本管理有哪些问题：        　　(一)对质量成本没有予以足够的重视 
       　　实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。在使用价值和价值之间，忽略任何一方都会使产品的竞争力有所损伤。然而我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的使用价值即产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。
        　　(二)没有加强企业财务部门的质量管理职责 
       　　现在我国各企业都有核算分析生产成本的职能，但生产成本本身却无法准确全面地反映出企业质量管理的效果。因为根据现行的《企业财务通则》和《企业会计准则》规定所设立的账户，不能集中完全地提供质量成本数据。有些企业片面认为质量管理是质量科或质量部的职责，忽视财务部门的质量管理职责。
        　　(三)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作 
       　　随着对质量管理重视程度的增加，我国部分企业也建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，且分布于各个部门而未进行系统地汇总和分析。质量成本数据的正确归集和统计非常困难，在企业的全部成本中，哪些属于质量成本，哪些不属于量成本，事实上是很难划清的。例如，培训费用按定义来说当全部划入预防费用，因为培训的目的就是“以达到质量要或改进质量”，但是，按国家标准《质量成本管理指南》规定只应将质量意识和质量管理知识培训的费用划入。
        　　(四)成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够 
       　　由于我国质量管理的起步比较晚，大部分质量管理成本的会计理论和会计实务主要是模仿和引进资本主义国家的质量管理成本制度。它的输入对我国的质量管理成本会计方法和技术曾起到积极的促进作用，但是资本主义会计制度毕竟是为资本主义经济服务的，不能完全适用于社会主义的新中国，突出表现在：成本管理核算会计科目不完善，帐簿不全，报表分析不够。
       　　成本管理有哪些对策：        　　(一)转变观念，走出误区 
       　　首先，我们要转变观念，走出误区，要对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的`比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。
       　　然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。最后，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求(续致信网上一页内容)出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
        　　(二)明确职责，加强考核开展质量成本管理 
       　　建立质量责任制，是企业建立经济责任制的首要环节，是企业开展质量成本控制的基础工作。质量责任制应规定企业各部门、各员工在质量成本控制中的具体任务、职责和权限，以便做到人人有事做、事事有人管、管理有标准。一旦发现问题，可以查到责任在谁，原因何在，便于总结经验教训，制定有效措施，防止再次发生。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准有制度、工作有检查、考核有奖罚。
        　　(三)做好质量成本基本数据的记录和汇总工作 
       　　如果将产品质量成本定义为“产品在生产经营过程中该负担的，构成一定质量标准实体的全部支出和为保证达这个质量标准所应负担的质量管理费用”，既避免了企业人为调整质量成本的现象，又能满足社会在分析和比较中寻找进质量、降低成本的途径，达到提高经济效益的目的的要求。通过质量成本的核算，就可以利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本超支的原因。随着ISO 9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”。
       　　在ISO9004-1：1994中，质量体系的财务考虑要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。

4. 成本管理相关内容

　　为了应对 经济 全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高 企业 的长期竞争实力，战略管理的 理论 与 方法 兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深 影响 了作为企业决策支持系统的管理 会计 ，成本管理 自然 也不例外，从战略角度来 研究 成本形成与控制的战略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等 问题 进行较为全面的探讨。
 
 　　一、战略成本管理（SCM）的观念
 
 　　美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improvethestrategicpositionofafirm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：
 
 　　l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某 医院 通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。
 
 　　2．成本管理的范围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地 分析 和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立 电子 资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。
 
 　　3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（costreduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式[2]。减少废品损失、节约能耗、零库存。作业分析与改进等皆属此列。而SCM重在成本避免（costavoidance），立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
 
 　　4.成本管理的方法更新由于受战略管理的思想和方法的影响，SCM的方法有别于传统的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些， 目前 国内外 文献 中说法不一。笔者认为，为了达到SCM的取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和选择为实现这一目的的方法：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度（benchmarking）、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。
 
 　　二、战略成本管理方法
 
 　　（一）价值健（value－chain）分析法
 
 　　这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的`价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动［3］。VC是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，VC并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统[4]。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系和纵向联系（企业VC与供应商、买方及购销渠道VC之间的联系）两大类［5］。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。
 
 　　1．识别与优化VC的内部联系企业VC内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生产成本、检查成本和产品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。
 
 　　2．识别与协调VC的纵向联系这一联系存在于同一行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的产品或服务特点，及其与企业VC的其它连接点能够十分显著地影响企业的成本。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且，改善VC的纵向联系，将使得企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司（Xerox）通过 计算 机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。找出和追求这种机会，需要对供应商、买方及购销渠道的VC进行仔细研究。
 
 　　3．VC重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其VC进行适应性重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择VC的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VC的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。
 
 　　（二）产品生命周期成本（productlifeCycleCost）法
 
 　　从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段[6]：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
 
 　　对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确后进行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段现已成为SCM所关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成本锁入（locked－incost）。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间”’。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。
 
 　　（三）目标成本规划法（TargetCosting）
 
 　　如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设计阶段被锁定的80％左右产品成本？20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本 工业 企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销。开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。主要操作过程如下：
 
 　　1．制定目标成本由于目标成本一目标售价一目标利润，因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），由此受市场驱动（market一driven）的目标成本得以确定。
 
 　　2．改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后，可与公司 目前 的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力亦得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程法（VE）、工程再造等 方法 来寻求满足要求的产品与工序设计方案。QFD旨在识别顾客需求，并比较 分析 其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE工程的设计过程。VE是一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方法，可通过下述两种方式实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其零部件成本和制造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。工程再造通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。
 
 　　（四）竞争对手成本分析法和标率制度（Benchmarking）
 
 　　在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－downanalysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、 企业 环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的 学习 与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
 
 　　（五）成本动因（COstDriver）分析法
 
 　　20世纪80年代中后期以来，由美国著名 会计 学教授卡普兰等所倡导的作业成本 计算 法（ABC），在美国、加拿大的许多先进制造企业成功 应用 ，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲 问题 ，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因（即成本发生的原因与推动力）是ABC的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从SCM的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
 
 　　1．执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。
 
 　　资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率（作业量／资源费用）。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。
 
 　　2．结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的 影响 因素即称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模 经济 、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素’‘’。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
 
 　　3．成本动因的相互作用尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。
 
 　　三、SCM方法的应用
 
 　　上述SCM的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。备受我国企业界推崇的邯钢“成本否决”，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度[9],却非SCM意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成本为基础的产品与工序设计。亚星集团的购销比价管理，主要对制造过程之外的企业采购成本与销售价格进行系统而有效的控制，也与SCM无关。当然，我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCM思想的火花。如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品[10]。但总的说来，SCM观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCM,引进、吸收和创新SCM的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCM顺利进行并取得成效。
 
 　　1．取适当的方法与途径，全面导入SCM观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCM的重要性，强化成本观念与成本意识，这是SCM发挥作用的前提。尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCM的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCM方法的恒心。另外，针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCM中发挥组织和协调的作用。
 
 　　2．引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得SCM所需要的信息技术和组织保证信息技术一方面使SCM的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使VC分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对SCM所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的SCM得以协调、有效地进行。
 
 　　3．完善会计信息系统，取得SCM所需要的信息支持SCM所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。为使上述方法顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理（间接费用和外购技人尤其如此），以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力（折旧），而SCM却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。另外，企业还须拓展信息来源渠道，提供SCM所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息，如各企业产品 发展 规划等。由于SCM涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个 网络 化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

5. 项目成本管理 重点知识问答

1. 估算成本过程和制定预算过程有什么不同？
  
 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，需要在整个项目期间定期开展。对单个活动或者工作包的
  
 制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准。对估算成本的汇总。成本基准是经过批准的。
  
 2. 类别估算，参数估算，自下而上估算，三点估算的定义，特点，及其使用场景分别是什么？
  
 |  |类别估算| 参数估算|自下而上估算| 三点估算|
  
 |准确性|准确性低粗略估算|取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性|最准确的估算取决于较低层次的工作规模和复杂度|经验估算方法|
  
 |效率| 成本低，耗时少| 成本低，耗时少|成本高，耗时长| |
  |特点| 综合历史信息和专家判断，自上而下估算| 利用历史数据的统计关系与其他变量| 先分解，进行估算，再汇总估算数据|三角分布，贝塔分布|
  
 |其他| 用于项目早期，具有相似性| 因变量与单位变量之间建立关系| 适合无法准确估算的情况| 考虑了风险和不确定性|
  
 类别估算是使用以往类似项目的成本信息来进行成本的估算。 特点是项目早期使用，能快速得到结果，比较粗略。
  
 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系，来进行项目工作的成本估算。每单位，统计关系，参数模型。 
  
 自下而上估算是将工作进一步细化，直到能够精确估算的程度，接着再汇总成本。特点是 精确度高，先分解再汇总。
  
 三点估算：通过考虑估算中的不确定性于风险。使用三种估算值来节点活动成本的近似区间。 特点是考虑不确定性和风险，使用有限历史数据。
  
 3. 全部工作的预算，成本基准，绩效测量基准，总预算，总资金需求之间的关系是什么？
  
 项目预算（项目资金需求）
  
 =管理储备+成本基准（BAC）
  
 =管理储备+控制账户
  
 = 管理储备+应急储备+工作包成本估算
  
 =管理储备+应急储备+活动成本估算
  
 总资金需求= 项目总预算= 成本基准+ 管理储备=（WBS成本+ 应急储备）+ 管理储备
  
 4. 什么是储备分析？ 应急储备和管理储备有什么区别？
  
 储备分析是用于确定项目所需要的应急储备量和管理储备。 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备，以应对进度方面的不确定性。
  
 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。已知-未知风险是应急储备， 未知-未知风险是管理储备。
  
 应急储备与已知-未知风险相关，需要加以合理估算。用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某以百分比或者某一固定的时间段。也可以把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准。
  
 5. 挣值的主要指标有哪些？如何判断项目进度和成本绩效，如何进行预测，具体公式是什么？
  
 挣值的主要关键指标有计划价值（PV），挣值（EV）， 实际成本（AC）。进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。 成本绩效指数 是测量预算资源的成本效率的一种指标。表示为挣值与实际成本之比。SP=EV/PV 。 CPI= EV/AC。
  
 趋势分析是审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
  
 预测，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC） 进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。 EAC=AC+自下而上的ETC。ETC 是剩余工作的完工尚需估算（ETC）。
  
 EAC=AC+9BAC-EV）
  
 EAC=BAC/CPI
  
 EAC=AC+【（BAC-EV）/（CPIXSPI）】
  
 
  
                                          
 6. 为什么只凭SPI>1, 不能判断项目进度是提前的？
  
 SPI无法识别是不是关键路径，如果不是关键路径，》1 也不能判断是提前的

6. 成本管理会计问题

生产车间生产工人工资140000，社会保险10000，共计150000元
甲乙总工时为4000+16000=20000小时
 
分配为：甲产品=150000/20000*4000=30000元
              乙产品=150000/20000*16000或150000-30000=120000元。
 
因为问的是职工薪酬，所以只能分配直接人工，如果说分配制造费用，就要含车间管理人员的费用了。
车间管理人员的工资是要计入成本的而且还要分配到产品上，因为产成品的成本中就含有制造费用。分配方式和直接人工的分配方式一样。
 
它不能分配到其他费用上，只能分给成本。

7. 关于成本管理会计问题

(1.8*20%+1)*200000=272000万元

8. 成本会计相关知识解答

1.d
10.a