请做精益化管理咨询的公司聊一下什么原因做不好JIT？

1. 请做精益化管理咨询的公司聊一下什么原因做不好JIT？

一，传统保守观念
这个我们都不陌生，在任何变革前面都会面临传统势力、保守观念的挑战。
比如领导对于推行工作将信将疑，员工阻挠或者不执行。对于推行者而言，需要做的就是，让他们能认识和理解推行JIT的出发点和目的，还是统一思想。
一方面，这里面最重要的是让决策者能够理解和支持。老板也想公司好，除了跟他摆事实、讲道理，可能还需要带他参观下推行JIT比较好的企业，所谓“眼见为实”嘛。
另一方面，就是让其他员工能够理解和参与进来。这里基本的做法就是培训和简单的实操，让大家道理上听得懂、效果上看得见，然后才会逐渐认同并愿意参与进来。
第二，推行没有循序渐进
推行失败的一个很重要原因就是“操之过急”，所谓“心急吃不了热豆腐"。任何事情都有其逻辑，需要一步一步量变的实现，才会有质变的产生。
我们经常看到，还没有用因果逻辑关系去分析问题的源头，就开始看见什么改什么。等忙完几个月下来，发现只是做了个表面文章，里子根本没有发生变化。比如我们推行JIT，没有去改善工序平衡、任务流平衡、柔性生产，上来就整个看板拉动。结果拉不起来，越是强行拉动，越是问题更多，最后民怨沸腾，推不下去，只能暂停，甚至结束。
第三，作为压舱石的决心不够
前面已经说了，推行JIT一定是一个很大的变革，那么对于变革者而言，最重要的基石就是决心。
困难是必须的，否则哪能有好的果实等着你来摘。同时，不知道你同不同意，困难又能让人进步很大，当然阵痛也能让企业成长更快。
不看其他，就看看大野耐一先生在早期推行JIT的艰辛就知道。他当年可是在啥理论、啥经验都没有的情况下推行JIT，其他人都没有概念，就连大野耐一老先生也是“摸着石头过河”。
而再看看我们，我们有足够的理论支撑（都是丰田实践过成功的系统方法）；有很好的大环境和公司环境，起码大家对丰田的精益生产不会很陌生。就基于这两点，我们所面对的情况比当年大野老先生的窘迫不知道要好多少倍。所以，推行的压舱石——决心一定要到位。

2. 什么是精益管理咨询？

什么是精益管理咨询：精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
精益管理咨询的作用：①降低公司库存
②关注流程，提高总体效益
③建立无间断流程以快速应变
④消除八大浪费
⑤全过程的高质量，一次做对
⑥顾客需求才生产
⑦标准化与工作创新
⑧尊重员工，给员工授权
⑩精益供应链

3. 为什么好多搞精益管理的公司最后都失败了？

原因一：急功近利，忘记管理的积累
对于很多企业老板来讲，这个问题确实存在，尤其中小企业更加突出。当然，万事皆有其缘由，如果我们细细分析下就会发现，大多企业老板都是白手起家，甚至是从一线慢慢上来，最后积累了一定的技术和资源，加上一身胆识就创业了，所以，他们对精益的认识是不够的，对精益的理解也是不深的。
与其说急功近利，不如说对精益的认知不够。就好比生病后到底吃中药还是西药，西药见效快但副作用大，中药见效慢点但能调理身体。搞精益何尝不是这样，你是想解决当下的问题呢，还是想解决长期根本的问题？比如你是想解决目前紧急的交货问题呢，还是想解决未来均衡生产的问题；你是想解决目前缺人的问题呢，还是想解决未来人员培养的机制问题；你是想解决目前客户关注的现场5S问题呢，还是想解决未来人员素养提升的问题。作为老板，作为一个有前瞻性的企业老板，你该如何选择？
我们说，丰田都积累了60多年，还在每天不停改善，何况我们底子薄，人员素养、制度流程、习惯文化都还不够扎实和完善呢！管理是需要积累的，积累的管理才是自己真正的管理，否则就是复制和搬运，我相信在管理这个问题上，你一定不希望自己的企业只是“大自然的搬运工”。
原因二：不系统，只是点对点的改善
多数企业的精益改善确实是点对点的改善，相当缺乏系统。不少企业里面的改善，都是某个部门在推，并非全员参与，甚至老板都未参与，这样的精益推行注定失败，甚至可以说是劳命伤财，还不如不搞。
比如设备部门来推个TPM，生产部门搞个5S，质量部门来个TQM，都是自己搞得闹热，并没有真正解决问题，也没有真正带来价值，最后都只能偃旗息鼓。
什么是点对点的改善？打个比方，如果一个人生病，表面看是头疼或者脚疼的问题，但如果我们不去医院检查，就直接去药店买药，这能解决问题吗？反过来，如果是让医生做一个全面的诊断和针对性的治疗，你是不是更放心，更安心呢？
很多时候，头疼并不是头的问题，可能是脚的问题；脚疼也很可能不是脚的问题，而是其他问题。不一而足，我们要解决的是根本问题和系统问题。
原因三：人才培养不够重视
说到人才培养，不得不又拿丰田举例，丰田推崇“造车先育人”。在人才招聘和培养上，他们是认真的。多数是校招，从学校招过来直接培养，1年，2年，3年，就这样不断给他们培训、锻炼，很多一线员工也送到日本总部工厂培训学习，工厂内部还有很多的改善活动，甚至全球比拼……这才是在“育人”，这也真实体现了“以人为本”的核心文化，你也可以对比下自己的企业。
很多企业不重视人才培养的原因在于，老板认为底下的员工就那点水平，很难提高，不想投入时间和金钱。但是，企业的成长是源于员工成长的红利，当一个企业的员工没有成长，老板也不帮助员工成长，那么企业面临的最大瓶颈一定是管理，包含生产管理、供应链管理、质量管理、设备管理、工程管理等等一切管理，而这些管理直接决定了企业运营的QCD（即质量、成本、交期）水平。

4. 精益管理咨询是什么意思？

精益管理源自于精益生产，是一种使企业以较少的投入获取较高质量和数量产品的管理方式。核心的内涵在于“精”和“益”：
1.“精”：少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。
2.“益”：多产出经济效益，实现企业升级的目标。
精益管理强调客户对时间和价值的要求，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。归纳起来就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使组织社会性的价值实现最大化。

5. 想麻烦做精益化管理咨询的公司说一下为什么要消除加工浪费？

加工浪费是比较隐性的浪费，很多时候我们不但意识不到，反而还会以此为荣，比如我们的产能有多么大，我们的设备精度有多么高，我们的产品有多么的精致......，但这些都是不必要的成本，都是浪费，主要包含三个方面：
设备成本增加
这个好理解，一方面，我们的实际产能大于客户需求，设备闲置一定存在，这会带来设备折旧浪费；另一方面，我们设备精度、性能远高于产品加工需求，也就是大材小用，这当然是增加了设备成本。
人工成本增加
对于设计精度和性能要求远大于客户产品需求时，这会增加现场人员的调试时间，比如正常客户要求调试2小时就可以搞定，但由于我们设计要求过高，过程控制过于严格，导致调试时间需要4小时，甚至8小时，这当然会增加人工，也是现场常有的现象。
损耗居高不下
对于设计精度和性能要求远大于客户产品需求时，一定会随之带来相关损耗的增加。比如因为产品精度要求过高，在产品调试时一定会增加设备、模具和材料的损耗；比如因为产品性能要求过高，加工过程的工艺参数一定会收紧，这也会增加相应的辅料消耗和过程不良上升。

6. 什么是精益化管理？

精益化管理：企业管理角色的演变

7. 精益生产管理咨询能对公司产生什么作用和效益？

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。实施精益生产能给企业带来如下作用和效益。
1、作用
①降低公司库存
精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的公司在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的公司，这种误解是需要极力避免的。
②关注流程，提高总体效益
什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了公司的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理辅导中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。
③建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产辅导是很重要的。
④消除八大浪费
公司中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么公司就会快速发展起来了。
⑤全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产公司要求做到低库存、无间断流程。
⑥顾客需求才生产
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
⑦标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将公司中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
⑧尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为公司也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的公司雇佣的是“一整个人”，不精益的公司只雇佣了员工的“一双手”。
⑨满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。公司要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
⑩精益供应链
在精益公司中，供应商是公司长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内公司在实施精益生产咨询时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道: 你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
⑪“自我反省”和“现地现物”
“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在公司内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内公司动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
⑫团队工作
在精益公司中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个公司光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。
2、优势分析
①人力资源利用优势
通过用户的有效拉动，把典型的“成批与排队”的生产系统转化为连续流动，可以使整个系统中的劳动生产率大大提高，生产时间会大大的缩短。
②产品的质量更高
产品的品种也更符合市场需求，同时生产过程中的废品和工伤事故都会下降。资料表明，精益生产管理方式下，产品质量可提高3倍，废品及工伤事故会下降5O％以上。
③新产品开发周期短
由于产品设计与开发采取并行工程，据资料统计：可以缩短研制周期5O％-70％，节省研制费用3O％-4O％，减少报废和返修50％以上，设计变更次数减少50％以上并能使产品具有良好的工艺性和标准化程度。
④在制品库存极少
精益生产辅导能达到零库存生产，这样大大减少了资金的占用也缩短了生产周期。同时成品库存与制造成本都很低。由于是准时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的1／4。零库存的目标与零缺陷的要求都可以降低产品的制造成本。
⑤厂房的空间小
采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1／2，投资也只有1／2。

8. 找精益管理咨询公司做项目，价值在哪？

找精益管理咨询公司做项目，价值在哪？
精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：:
·精益生产让生产时间减少 90%；
·精益生产让库存减少 90%；
·精益生产使生产效率提高 60%；
·精益生产使市场缺陷减少 50%；
·精益生产让废品率降低 50% ；
·精益生产让安全指数提升 50%。
我们公司做了精益管理咨询项目之后，什么时候能出效果，
正常情况下7-15天就能看到效果
我们成本能减少多少，我们效益提升多少？
具体数据，还需要去公司调研完以后，再做评估，没有数据支撑，不合理
你们顾问怎么保证效果，没有效果怎么办？
项目都有成果交付表的，根据结果付费，如果没有效果或者没有达到企业满意的效果，可以不付费或者延期付费！